¿Como fue tu trayectoria en el mercado y en MasterCard?
Mi trayectoria está basada en marketing, particularmente de servicios financieros, pasando por Citibank, American Express, Diners, Banca Nazionale del Lavoro (banco comprado hace unos años por el HSBC).
Tuve un paso de cinco años por una agencia de publicidad que era Lautrec Nazca y hoy es Craverolanis, así que tuve la oportunidad de estar de los dos lados del escritorio en lo que tiene que ver con el marketing y comunicación: desde el lado de la empresa de servicio (lo que es una agencia), y desde el lado del cliente. Estuve tanto en bancos, un negocio B to C (Business-to-Consumer), como en MasterCard que es un negocio B to C pero a la vez B to B (Business to Business). Tengo seis años en la compañía, y soy Vicepresidente de marketing de MasterCard para la Argentina y el cono sur.
Teniendo en cuenta las transformaciones sociales, los nuevos comportamientos que tienen los clientes y cómo se relacionan con las marcas ¿Cómo cambio en los últimos años el rol que tiene el área de marketing dentro de una compañía?
Mi experiencia es que el área de marketing ha cambiado en dos sentidos. Dentro de la compañía, marketing era un área de soporte, que no intervenía en los procesos generales de la compañía. Tal vez se ocupaba de algo de la comunicación para aquellas empresas que tuvieran trayectoria en comunicación, pero era un área en la que simplemente se daban algunas ideas respecto de cómo darle apoyo al área comercial.
Desde hace veinte, veinticinco años a la fecha, el área de marketing se ha transformado en las compañías en un área integrada en el negocio general, en donde se interviene desde el inicio de la gestión comercial, de la gestión de productos, de la definición del precio, de los canales de distribución, porque tiene tal capitalidad que hace que en todos los procesos comerciales, productivos y operativos, de alguna manera marketing tiene que estar integrado porque después todo eso llega al cliente.
De manera que ya no es más un área en donde agarra el producto terminado y lo pone en el mercado en términos de comunicación o distribución, sino que se va metiendo en cada uno de los procesos. Esto hace que los profesionales de marketing tengamos que evolucionar y ser especialistas dentro de cada una de las partes del negocio en las que nos toca saber. Antes un especialista de marketing podía ir más o menos a cualquier área de cualquier compañía, porque lo que se hacía era más o menos lo mismo en todas. Hoy ya hay una cierta especialización: no es lo mismo estar en el área de marketing de consumo masivo, que de servicios financieros, y dentro de servicios financieros no es lo mismo cuentas, tarjetas de crédito o préstamos, o el área industrial, etc. Con lo cual esta inserción del área de marketing en la empresa implica una especialización por parte de los profesionales. Esto es de las puertas de la compañía para adentro.
De las puertas de la compañía para afuera, marketing no ha estado ajeno ha esta explosión que se conoce hoy como la explosión de las comunicaciones, de Internet, de la concientización del cliente. El conocimiento y la sobre comunicación que hay, lo tiene al cliente en el medio, y le permite elegir lo que quiere, cuando quiere, y en tiempo real. Entonces esto nos pone también en una situación ya no de cierta tranquilidad y comodidad, sino que lo mismos clientes hoy se han puesto delante de la operación y te exigen en un mail o en una red social que le respondas, porque tuvo un problema con la calidad del producto o el servicio, o por qué no le llegó un producto en tiempo y forma.
¿Cómo impacto específicamente en MasterCard toda esta revolución que mencionás vinculada a un cliente que hoy parece estar a cargo de la relación? Da la impresión que el cliente hoy es el jefe del vínculo entre la empresa y el propio cliente.
Así es. Hoy el cliente ha tomado el lugar que debería haber tenido siempre: el centro de la escena. Hace veinticinco años cuando uno hacía cualquier grafico de marketing, uno ponía en el centro a la empresa, y alrededor estaba el cliente, los canales de distribución, el precio, etc. Hoy este gráfico ha cambiado dramáticamente: el que está en el centro de la escena es el cliente, y todo el resto somos satélites que siguen a un cliente mucho más entrenado, con mucho conocimiento e información para la toma de decisiones, y canales que le permiten tomarlas en tiempo real.
En el caso de MasterCard, tiene una particularidad por formar parte del rubro de medios de pago. Necesariamente la dinámica de nuestro negocio hace que estemos al lado del cliente aún antes de esta explosión de canales de comunicación, Internet, redes sociales y demás, porque cuando un cliente en este momento está haciendo una transacción en cualquier lugar del mundo, esa información viaja en milisegundos hacia nosotros, hasta ser aceptada o no. Si esa transacción es aprobada, ahí hubo una experiencia de compra satisfactoria, un contacto con el cliente que fue positivo. Ahora bien, si por cualquier razón esa transacción no se aprueba, nos pone delante del cliente inmediatamente. Se dispara un contacto en tiempo real, que puede ser a través del mismo comercio, o puede ser que el cliente se comunique telefónicamente a su banco, o al Centro de Atención de MasterCard y genere su queja. De manera de que por estar en el negocio de medios de pago y estar todos los días con millones de transacciones a lo largo de todo el mundo, necesariamente somos una compañía acostumbrada a estar muy cerca del cliente.
Claramente hoy con la evolución de todos los medios de comunicación, se suma que si hay una experiencia negativa de compra, esta persona en su red social, en un mail a su banco o a MasterCard, nos hace saber inmediatamente qué es lo que pasó. Pero la dinámica de nuestro negocio hace que sea un vínculo de todos los días y en tiempo real.
¿Cuáles son las estrategias fundamentales de MasterCard en este nuevo escenario?
La estrategia desde hace tres años, y que viene para quedarse, es que necesitamos estar con foco en el cliente. Nuestro negocio está integrado por el banco emisor (emite la tarjeta MasterCard para uno de sus clientes), el comercio (que recibe esa tarjeta), y el procesador que cuando recibe esa transacción la procesa de manera tal que le llegue al tarjeta habiente un resumen de cuenta que le indica que gastó tanta plata en un comercio tal.
Dentro de esas distintas etapas que tiene nuestro negocio, en algún momento histórico el banco emisor estaba en el centro de la estrategia, luego fue el comercio, y desde algunos años claramente el que está en el centro de la estrategia es el tarjeta habiente, es decir el cliente final. Todo el resto, como decía anteriormente, somos satélites que estamos para servir a ese cliente, cada uno en el rol que le compete. Está muy claro que el objetivo es ese. La gran pregunta es cómo hacemos para que el cliente perciba eso y sienta que verdaderamente la marca está al lado. Es ahí dónde cada compañía tiene distintas formas de acercarse.
En MasterCard, por el concepto de comunicación y la estrategia de negocio que tenemos, que es hacer vivir a los tarjeta habientes momentos que no tienen precio, (lo que se llama mundialmente la "campaña priceless") es trabajar para recuperar la experiencia de compra del cliente. Contrariamente a lo que está pasando en general, en el mercado argentino claramente, pero en algunos otros mercados del resto del mundo también, la superpoblación de ofertas de cuotas sin interés, de descuento, de regalos, de sorteos, desplaza de alguna manera lo que la persona busca cuando compra algo. Cada vez que una persona compra algo, busca tener una experiencia placentera en el momento de compra. Por supuesto hay un abanico enorme: es mucho más placentero comprar un electrodoméstico o un viaje, que comprar un boleto de subte, pero en cualquier caso detrás de un acto de compra hay una experiencia. Esta depende en buena medida de lo que la marca haga para que esa experiencia sea placentera. Esa es la estrategia nuestra: recuperar la experiencia de compra como un sentimiento positivo. Para eso echamos mano a algunas cosas que a lo largo del tiempo entendimos que son positivas. Una de ellas es vincularnos como marca y compañía con el tarjeta habiente a través de situaciones conocidas y placenteras, como por ejemplo las de los deportes, y dentro de los deportes en Argentina, el fútbol.
Una estrategia de patrocinio tiene como objetivo, partiendo de algo conocido, generar un vínculo: si yo en Argentina digo fútbol no tengo que explicar nada más. Entonces, si MasterCard se asocia a marcas como Boca, River, UEFA Champions League, Copa America, y a distintas actividades vinculadas con el fútbol, le permite llegar a sus clientes a través de un lenguaje común y conocido. A través del fútbol yo le permito a éste tarjeta habiente que, si compra un producto determinado con su tarjeta MasterCard, tiene la chance de viajar, participar, conocer un jugador, vivir una experiencia. Para nosotros las plataformas de patrocinio son una estrategia que tenemos vigente hace ya muchos años, a través distintos tipos de deporte, diferentes lugares del mundo, a nivel local, regional, global, de equipos, deportistas y torneos. Tenemos mucha experiencia en este camino de los patrocinios que nos permite vincularnos desde un lugar conocido y placentero para poder darle un plus a la gente que con dinero no podría comprar: uno puede ir a ver un partido de Boca, pero tal vez no puede estar sentado en una cena con Riquelme, porque eso no se puede comprar. Y como no se puede comprar, MasterCard, eventualmente, por haber comprado los derechos tiene la posibilidad de darle a este grupo de gente la chance de acceder a esas cosas.
¿Cómo es el vínculo de marketing con otras áreas de la compañía, pensando en conseguir este objetivo que es generarle experiencias al cliente?
Es justamente en este punto dónde marketing impulsa al resto de las áreas para que eso pueda pasar. Como esto es parte de una estrategia de marketing para cumplir el objetivo de la compañía, lo que hacemos es pensar en algo que pueda ser valorado por el segmento de clientes al que nosotros vamos. A partir de ahí empezamos a construir la experiencia, y en función de esta, ver que áreas de la compañía tienen que intervenir para que pueda pasar: desde las áreas de legales, distribución, relaciones con bancos, recursos humanos, producto, etc. De manera que, en compañías como esta, que somos estructuras de poca gente, tratamos de ser multitasking, intentamos conformar grupos de trabajo donde cada área aporta lo que debe para que finalmente la experiencia que vamos a darle a un cliente se pueda hacer.
¿Cuál es el vínculo con el área del Centro de Atención Telefónica?
El área del Centro de Atención Telefónica es en cierta forma el principio y el fin del proceso de comunicación. Nosotros tenemos dos niveles distintos de atención porque, como te decía, uno de nuestros socios en el negocio son los bancos y ellos tienen por lo general un Centro de Atención Telefónica para sus clientes, y los atienden en todos sus productos, uno de los cuales son las tarjetas de crédito. Por lo tanto, tenemos un nivel de atención dentro de los bancos.
Por otro lado, otra parte de nuestro negocio tiene que ver con los comercios y el procesamiento, en el cual tenemos un socio estratégico que se llama First Data. Esta compañía tiene un Centro de Atención Telefónica que atiende tanto temas vinculados con comercios, como con el procesamiento. Entonces ahí también tenemos un lugar para brindar información, responder consultas, y todo tipo de requerimiento que tenga él tarjeta habiente. En consecuencia, tanto en el inicio de una acción, como en el final o en el intermedio, el Centro de Atención Telefónica es el lugar por naturaleza donde vive toda la información, y todas las características de esta acción que estamos haciendo. Son los primeros que se enteran: antes de poner una pieza al aire, o hacer un aviso, los telemarketers tienen que estar muy bien instruidos acerca de todas las características de la campaña y qué es lo que va a pasar cuando salga. Hay una capacitación, y una línea directa entre ellos y nosotros en donde eventualmente, si surge algún problema, podemos dar una respuesta en el momento.
Además, tenemos un tercer Centro de Atención Telefónica, un servicio que damos para productos Premium: "Concierge". Es un servicio a través del cual los tarjeta habientes Platinum y Black tienen a su entera disposición una hotline para por ejemplo hacer consultas, o comprar entradas para determinados eventos que nosotros ofrecemos ( como Copa América, la Champions League, etc.). Todo esto lo canalizamos a través del servicio "Concierge", que en definitiva es un Centro de Atención Tlefónico de alta calidad.
Puntualmente en el tema de redes sociales ¿MasterCard tiene una estrategia definida? ¿Genera acciones definidas para ese mundo? ¿Qué área de la compañía se ocupa de esto?
MasterCard tiene una fan page en Facebook a través de la cual nos comunicamos con nuestros tarjeta habientes, y hacemos el delivery de ofertas, novedades, curiosidades o información que entendemos es de valor para ellos.
Tenemos totalmente incluida la estrategia de redes sociales en nuestra estrategia global de comunicación. Esto lo manejamos directamente a través de nuestra agencia, que es McCann Erickson, de la división MRM, una agencia de marketing digital que nos mantiene los sitios actualizados, y a su vez levanta la información de estos. Además, con Brandigital, que es una agencia con la que manejamos las redes sociales, tenemos un Community Manager que sigue toda la parte de la actualización de la fan page.
Tenemos parámetros muy estrictos, a nivel global y corporativo de cómo manejar la dinámica de las redes sociales, entendiendo que lo tiene al cliente con la información en la mano, y con la potestad de decir y hacer lo que quiera. Entonces, en ese sentido, entendiendo que es algo muy delicado, y que se está tratando del manejo de la marca, estamos muy atentos y tenemos muchas definiciones sobre cómo manejar el vínculo con el cliente a través de las redes sociales.
¿Podría mencionar alguna de esas definiciones?
Si, claro. Por empezar, tenemos ciertos parámetros de cómo responder en tiempo y forma a cada una de las preguntas, no polemizar nunca con el cliente, dar información precisa y aislada de cualquier juicio de valor. Si hay algún cliente que hace una observación en un tono subido, o con insultos, la compañía por definición contesta puntualmente cuál es el problema que hubo (si lo hubiera habido), trata de explicarle y darle satisfacción al cliente. Nos apartamos de cualquier discusión o polémica que no tenga que ver con esto. De manera que se necesitan profesionales que entiendan como manejar cada uno de los casos.
Hay comentarios positivos, neutros y negativos. Todos los positivos que no requieren una respuesta, no se les da, y si requiere una respuesta se les agradece. Los neutros no necesitan una respuesta. Los negativos se aíslan, se categorizan, y se ve qué tipo de respuesta se da. Hubo un caso hace bastantes años en la compañía, es más, todavía no existían las redes sociales sino que se hizo a través de un mail: en Brasil se invitó a no usar más la tarjeta MasterCard.
Fue antes de la copa del mundo en 2006 en Alemania. Ese año Tevez había salido campeón del Brasileirão. En Argentina hicimos un comercial que decía "Que el mejor jugador del fútbol brasileño sea argentino, no tiene precio", por esta archi rivalidad argentino- brasilera en el fútbol. Fue un comercial que tuvo muchísimo éxito en Argentina, pero en Brasil alguien lo vio por Internet, y generó una comunidad para que dejen de usar la tarjeta MasterCard. Esto nos obligó a sacar el comercial del aire y nada más, pero son estas cosas que pasan cuando uno se pone al descubierto en el mercado. Entonces, es entender que están diciendo y muy a nuestro pesar esto significó sacar el comercial del aire.
¿Cómo pensás que va a evolucionar este fenómeno?
En primer lugar, veo que es un fenómeno que vino para quedarse, que crece y evoluciona. La gran pregunta, cuya respuesta lamentablemente no tengo, es cómo va a evolucionar, y hasta dónde.
Nosotros hace cinco o diez años no teníamos respuestas de lo que pasaba en el mercado en cuanto a niveles de satisfacción hasta después de uno o dos meses. Teníamos que hacer una investigación de mercado. Hoy uno abre un sitio y ya sabe los niveles de satisfacción de determinados ítems. Esto pasa mucho más dramáticamente en industrias como los medios. Antes, en la época en que yo empecé a estudiar había televisión abierta, no existía la televisión por cable, había dos diarios, y cinco o seis revistas. Radios FM había pocas, cinco o seis AM, y este era el mundo de los medios. Hoy yo te digo ¿cómo hacés un mapa de los medios? no lo podés hacer. Hoy decís: hay una radio, pero esta radio también sale por Internet, tiene un blog, tiene una fan page. Entonces yo te digo ¿dónde está? Y no sé dónde está. ¿Y en qué dirección salgo? No sé. Entonces, de alguna manera, es volver a tener muy claro dónde está y por dónde pasa el cliente.
Hoy nuestra definición en la estrategia de medios, por ejemplo, es empezar a ver por dónde pasa el cliente desde que se levanta hasta que se acuesta, qué cosas escucha, qué lee, qué consume, por dónde va, dónde vive, qué edad tiene, y cómo se compone su familia. Es mirando eso que salimos y decimos dónde no deberíamos dejar de estar. El mapa se hace tan grande que es imposible cubrir todo, entonces uno trata con su presupuesto de cubrir el setenta u ochenta por ciento de aquellos lugares dónde pueda haber un contacto con el cliente.
Entonces, tratando de contestar tu pregunta, esto se ha transformado en una gran masa que no tiene forma, que no tiene dirección y que no sabemos a dónde va. Incluso hay una disparidad en precios. Por ejemplo, cinco minutos antes de esta entrevista tuve la reunión semanal que tenemos con nuestra agencia de medios. Uno sabía cuánto salía el segundo en televisión, si es abierta o de cable, o cuánto salía una página en un diario. Ahora, cuánto vale lo que vos hagas hoy y que se pueda disparar en redes sociales, no se sabe, no tiene precio.
En definitiva, en algún momento en el marketing éramos profesionales de todo lo que pasaba por fuera del cliente: cuáles eran los medios, cuántos salían los medios, etc. Hoy, el gran desafío es ser especialista en clientes. Entender muy bien cómo es mi cliente, qué tipo de información consume, dónde, y cuál es su perfil; y a partir de ahí, construir una estrategia de medios. En este sentido, el desafío es volver a la base y entender muy bien quiénes son tus clientes actuales y potenciales. Ellos mismos van dejando un caminito de migas, como hacían Hansel y Gretel, y uno va siguiendo esas migas y llega a él, pero hay que entender bien qué piensa, que quiere y que consume.
