¿Qué tipo de productos específicamente desarrolla el Grupo Inworx?
Leonardo Mato: Inworx es especialista en software de comercialización de seguros, para cualquier vertical o canal dentro de ese segmento: banca-seguros, grandes brokers y aseguradoras. No teníamos ni nunca tuvimos soluciones de ERP y CRM. Empezamos con Telesoft como socios de negocios en el 2002, haciendo integraciones en clientes comunes y recomendándonos.
Durante los 90 desarrollamos y estábamos muy ligados al mercado de seguros en Argentina. En 1998 comenzamos la expansión regional. Al ser productos verticales, yo tuve la visión de que podían tener cabida en el mercado internacional. Empezamos apuntando al nearshore y tuvimos mucho éxito. Ya en el 2000, y pese a que nuestras tarifas no eran muy competitivas por la convertibilidad, empezamos a vender mucho ya que el producto sí era muy competitivo. Esto colaboró en que la crisis de 2001 no la sufrimos tanto como otras empresas; de hecho, el 2002 fue un año de crecimiento para nosotros.
Con la expansión regional y una compañía consolidada en venta de productos y en servicios orientados a producto, lo que decidimos fue separar la parte de servicios profesionales y desarrollo en una unidad de negocios distinta. Ahí se creó Inworx Partnering Solutions (IPS), que es una empresa básicamente dedicada a servicios de IT para el mercado en general. Mi visión fue que con los costos bajos a partir de la devaluación y los beneficios de la ley de software, muchas empresas iban a requerir este tipo de servicios. Además, IPS nos sirve como sourcing de recursos. Cuando tenemos proyectos y requerimos staff para ello, usamos nuestra empresa en lugar de ir a buscar afuera.
Marcelo Pícolo: La escasez de recursos es un tema recurrente en la industria. La visión de Leonardo contempló esa parte y la verdad que ese problema no lo tenemos.
LM: Para que te des una idea, ese negocio creció diez veces en cinco años.
¿Vos tenías esa expectativa?
LM: La verdad es que tenía una muy buena expectativa. Teníamos un plan y una meta a alcanzar, pero creo que tuvimos más éxito de lo que pretendíamos. La realidad es que el Grupo se ha solidificado financiera y económicamente. Nos fue muy bien durante los 90 y los 2000, y en el 2009 decidimos dar otro paso. No teníamos CRM y es un mercado que siempre me interesó y me gustó porque nuestra gran especialidad es darles a nuestros clientes herramientas para vender más o dar un mejor servicio.
A Telesoft ya lo conocíamos y fue una gran oportunidad poder incorporarlos al Grupo. A un año de haber empezado las conversaciones y a ocho meses de la adquisición, la verdad que es un éxito total. La integración fue muy suave, en el sentido de que ellos tenían un capital humano excelente y se unieron al Grupo ya existente. Por otro lado, Telesoft era una empresa que había tenido un crecimiento exponencial y, en esos casos, hay cuestiones que no se ajustan. Con nuestra experiencia, ajustamos todos los tornillos de la parte de back office que había que ajustar y disminuimos algunos costos a partir de la sinergia.
Vuelvo un poco hacia atrás. ¿Cómo era la relación con Telesoft antes de la adquisición?
LM: Allá por el año 2000 ya teníamos Banco de Galicia como cliente común: ellos en la parte de televenta y nosotros en seguros. Ahí empezamos a trabajar juntos. En 2002 hicimos una integración más estrecha entre los sistemas. Luego surgieron algunos otros clientes a nivel regional. Cuando Telesoft va a México, donde nosotros ya estábamos, trabajamos mucho con Eudoro de Zavalía en sinergia de oportunidades. De hecho, compartíamos ciertos recursos, como estudio contable, abogados, comercializadores, partners, etc. Cuando Eudoro me comentó que estaban evaluando hacer una venta de la empresa, lo analizamos bien, nos pusimos de acuerdo y efectuamos la operación.
¿Cómo quedó esquematizado Telesoft dentro de la estructura de Inworx?
LM: Telesoft es una empresa de producto. Nosotros conocemos como se maneja una compañía de producto. Nuestro primer objetivo fue fortalecer todo lo que hacía falta en la empresa. Tenemos un departamento de investigación y desarrollo muy importante, y lo integramos para que también le brinde tecnología a Telesoft. Pero lo que hicimos fue mantener a la gente que estaba en la empresa, que conocen el mercado y el negocio, para que sigan haciendo el desarrollo y armando el “roadmap” del producto. Por supuesto teniendo en cuenta que el producto tiene que integrar toda la tecnología que propone nuestra área de investigación y desarrollo, más la integración con los productos de Inworx. La idea es tener una propuesta integral. Mi objetivo sería que, en un futuro, todos los productos se vean como una unidad.
Operativamente, Telesoft se convirtió en una unidad de negocios del grupo, así como lo es IPS e ITS (Inworx IT Solutions). Además, hace dos años Inworx firmó la representación en Argentina de Fidelity Information Services, que es una de las compañías más importantes del mundo en software bancario. La idea es ofrecer las soluciones en conjunto con los distintos productos del grupo, especialmente los de Telesoft.
Es decir, mantienen la marca Telesoft como una unidad de negocios
LM: Exactamente. A nivel comercial, tiene su propio gerente y estructura comercial, pero comparte la misma dirección. También tiene su gerencia de operaciones, que es consultoría e implementación; la parte de producto sigue siendo un área dependiente de esa unidad de negocios, pero hay un área de investigación y desarrollo que está integrada a Inworx. En cuanto al soporte se integró para tener un único canal. Ahora tenemos tres centros de soporte: acá en Buenos Aires, en San Luis y en Perú. Estos centros cubren todo el espectro horario de la región, incluyendo los feriados, con un sistema muy pulido. Lo que ha pasado es que ciertos ejecutivos pasaron a hacer la misma tarea que tenían en Telesoft, pero para todo el grupo. Para resumirlo, Telesoft quedó como una unidad de negocios, con su propia gerencia comercial, de operaciones y de producto. Y se integró en soporte y administración. La idea es seguir en esta misma línea.
¿Por qué?
LM: Porque queremos que Telesoft siga teniendo vida propia como producto y que se le vaya agregando todo lo bueno y lo nuevo que se le puede aportar desde el resto de Inworx. Pero siempre respetando la filosofía del producto, de lo que los clientes quieren, que hizo que Telesoft sea un producto exitoso.
¿Qué los llevó a manejar de esta manera la estructura de RR HH?
LM: Lo que hicimos fue, donde era mejor hacer sinergia, lo pusimos en práctica; y donde vimos que podía tener un costo alto o que no tenía sentido, no lo hicimos. El resultado es que a ocho meses de la adquisición la gente está totalmente integrada.
MP: La naturaleza afín de ambas compañías fue muy importante. La inserción de Telesoft en Grupo Inworx fue muy natural. Un proceso que generalmente es traumático fue muy suave. Nuestra inserción en el Grupo con algunos roles tiene que ver con una organización inteligentemente planteada para aprovechar las posibles sinergias. Hay áreas en las que valía la pena que trabajáramos a nivel de Grupo, respetando el espíritu de producto, mercado y clientes de Telesoft.
LM: Normalmente, hay empresas internacionales que adquieren compañías, tratan la operación como si estuvieran adquiriendo una cartera más de productos y la ponen dentro de su misma maquinaria. Entonces, el que vendía ERP pasa a vender también CRM. Con esto se destruye todo el valor de la compañía, en cuanto a que la gente que vendía el producto y sabía del mercado ya no está más, porque la idea era básicamente reducir costos. En nuestro caso no es así. Los que venden Telesoft siguen siendo los mismos, porque son los que saben hacerlo. Los clientes siguen hablando con las mismas personas.
¿Cuáles fueron los resultados desde el punto de vista del negocio?
LM: Nuestra expectativa era tener crecimiento 0 en el primer año, principalmente a causa de la crisis. No hay que olvidarse que la adquisición fue en medio de la crisis. Mantener el negocio para nosotros era lo fundamental. Con esto me refiero a Telesoft. Inworx ya venía con un arrastre de crecimiento y de hecho terminó con un 25% de crecimiento. En el caso de Telesoft, era un éxito si cerrábamos igual. Y finalmente terminamos con crecimiento de un 10%, lo cual para nosotros fue muy exitoso. Un reflejo de esto es que ganamos 20 nuevos nombres en el 2009.
NdeR: No se pierda la entrevista completa en la edición impresa Nº 43 de ContactCenters
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